Старые гиганты нуждаются в творческом самоуничтожении

Я до сих пор хорошо помню, когда Nokia была доминирующим игроком в области мобильных телефонов, а Apple была просто компьютерной компанией. Я помню, когда Amazon был известен только по книгам, а альтернативой общественному транспорту и собственному автомобилю были грязные такси или дорогие лимузины. Я также помню Four Seasons, Ritz Carltons и St. Региты соревновались друг с другом, а не с Airbnb.

Ну, может, я старый, но не такой старый. Эти изменения произошли недавно - и быстро. Как это дошло до них? Будут ли темпы изменений оставаться такими быстрыми - может ли это ухудшиться? И как эти компании должны реагировать на эти изменения?

Каждая отрасль может быть трансформирована нисходящими экономическими, политическими и регуляторными изменениями. Такие компании, как Airbnb [сервис, где частные лица сдают внаем свои квартиры в туристических целях], Amazon, Apple и Uber, являются примерами трансформации другого типа; умелые игроки вторгаются в другие, казалось бы, не связанные отрасли и блестяще используют огромные, но ранее невиданные шансы. Что важно - и вопреки интуиции - такие шаги служат их основному бизнесу, а не отрасли, которую они хотят разрушить.

Эти новые участники рынка не конкурируют, используя существующие методы и процессы; они создали совершенно новые планы действий, изменив правила, регулирующие атакуемой отрасли. Творчество и страсть позволили им очень быстро овладеть - а в некоторых случаях даже уничтожить - гигантов, которые имели меньше адаптационных способностей.

Основным источником успеха этих компаний было их понимание основной тенденции, охватывающей почти все отрасли: речь идет о стимулах для принятия индивидуальных решений, создаваемых через Интернет, прикладных технологиях, оцифровке и социальных сетях. Между тем, большинство традиционных компаний по-прежнему ориентированы на макроэкономическую среду. Стоимость такого подхода заключается в отсутствии адекватного реагирования на новые рыночные силы, которые появляются на микроуровне.

Если существующие компании ожидают, что будут конкурентоспособны в этой новой среде, сформированной как сверху вниз, так и снизу вверх, они должны будут адаптироваться к ней - и предвидеть этих новых разрушительных игроков, то есть изобретать способ самоуничтожения. В противном случае может подождать судьба, похожая на судьбу Nokia, которая сначала устранила посредников для одной высокотехнологичной компании (Apple), а затем был захвачен другим (Microsoft).

Компании, которые прилагают усилия, должны принять тот факт, что их конкурентная среда будет меняться как под влиянием факторов спроса, так и факторов предложения. На стороне спроса есть потребители, которые имеют более высокие ожидания в отношении использованных продуктов и услуг. Они хотят скорости, эффективности и удобства. Они хотят легкого общения с компанией и большей индивидуализации. Они также хотят - как показывает успех таких сервисов, как TripAdvisor, - оказывать большее влияние на такие сервисы и ожидают, что на их отзывы будет реагировать более быстрое внедрение реальных улучшений.

Что касается предложения, то технический прогресс приводит к разрушению давних барьеров для входа. Компания Uber, занимающаяся онлайн-автосервисом, адаптировала существующие технологии, чтобы трансформировать индустрию с длительной защитой, услуги которой зачастую были небрежными и дорогими. «Предложение» номеров Airbnb намного превосходит все, что традиционные отели могли бы реально реализовать.

Поэтому существующая компания должна быть высокоспециализированной, хорошо защищенной - или достаточно глупой, чтобы игнорировать это разрушение. Однако, хотя некоторые известные компании в традиционных отраслях уже ищут методы адаптации, другим еще многое предстоит сделать.

Традиционные отрасли, в которых уже происходят изменения, включают автомобильную промышленность, где компании сосредоточились на оцифровке. По общему признанию, новые участники рынка, несомненно, могут вызвать помехи на производственных платформах действующих в настоящее время компаний - ярким примером этого является Tesla Motor. Элона Муска - но их мало. Сегодня самой большой, повсеместной конкурентной угрозой являются компании из других областей, которые могут ослабить ценность предложения, которое направляется покупателю после продажи автомобиля.

Автомобильные компании признают, что опыт, накопленный в цифровом производстве автомобилей - благодаря их значительной прибыли и экономии за счет масштаба - со временем будет иметь большую долю в управлении излишками потребителей. В результате эти компании адаптируют свои транспортные средства к новой экономике использования - они помогают людям поддерживать хорошие отношения при использовании автомобиля, расширяют спектр послепродажного обслуживания и готовятся к переходу от индивидуального владения автомобилями к их использованию.

Банки также адаптируются к изменениям, хотя и более медленными темпами и с большими колебаниями. Если они хотят добиться прогресса, они должны выходить за рамки простого применения приложения и онлайн-банкинга. Их цель должна заключаться в том, чтобы заботиться о клиентах, которые ищут не только удобство и безопасность, но и больший контроль над своей финансовой судьбой.

Конкуренция в этих и многих других отраслях, несомненно, является более сложной и непредсказуемой. Однако есть четыре совета, которые могут помочь менеджерам успешно трансформировать свое мышление и бизнес-модели, чтобы они способствовали упорядоченному и конструктивному самоуничтожению.

Прежде всего, компании должны модернизировать ключевые навыки и сравнить их с моделями за пределами узкой отраслевой структуры.

Во-вторых, им следует больше ориентироваться на клиентов, в том числе спрашивать их и побуждать их реагировать на их сигналы.

В-третьих, менеджеры должны осознавать ценность данных, собираемых в ходе ежедневных операций компании, и обеспечивать интеллектуальное и безопасное управление этими данными.

И в-четвертых, на каждом уровне компании должны быть ассимилированы силы, действующие на микроуровне, поскольку в них заложен потенциал трансформаций, охватывающих весь сегмент рынка.

Компании, использующие эти советы, имеют больше шансов адаптироваться к тому, что движет текущими изменениями в конфигурации целых отраслей. Определяющая роль здесь снова заключается в спросе и предложении: все больше и больше людей хотят иметь более дешевые, умные, безопасные и более эффективные инструменты, которые позволяют им вести жизнь, которой они с большей вероятностью управляют, - они чувствуют себя уверенными в таких ожиданиях. Компании, которые не соответствуют этим ожиданиям, поймут, что их дни сочтены.

© Project Syndicate, 2015

www.project-syndicate.org

Похожие